《IT经理世界》：安利改良实验

作者：来源：中国直销传播网责任编辑：日期：2006-10-4 10:53:11

　　1998年中国政府对传销的界定，主要集中在计酬方式和是否开设门店两个方面。安利也就围绕这两点大做文章。
　　直销(Direct Selling)是直销人员以面对面的方式把产品、商品或服务直接销售或推广给最终消费者，并获得报酬的一种营销方式。如果直销人员除了把产品直接销售给最终消费者外，还教授或培训其直接或间接推荐的直销人员(直销体系中称为“下线”)，并通过下线把产品直接销售给最终消费者，那么他还可以从下线的销售业绩中按事先的约定提取相应比例的报酬，这种模式就成了“多层次直销(Multilevel Direct Selling)”。由于台湾地区最初将Direct Selling翻译成传销，内地也沿袭了这种称谓。后来政府要求传销企业转型，为避免和已经变味的非法传销发生混淆，合法转型企业就改称自己为直销企业。
　　安利几十年来得以成功的核心竞争力就是多层次直销。销售代表的收入不仅仅取决于他们的产品销售额，还取决于他们发展和培训下线的销售业绩。当销售代表的收入与其发展和培训的销售网络有关(有关并不代表是猎人头收入，下线要支付一大笔加入费通称猎人头费，这是金字塔行销的典型特征)，这使他们有动力培训自己找来的销售代表以共同取得好成绩。
　　安利最初在中国推行的激励制度，差不多是其全球模式的翻版。这套制度建立在传统传销模式基础上，收入中的相当一部分与小组计酬有关，比较偏重于销售代表中的“先来者”，对他们的“传帮带”功能和业绩给予了过多的倾斜，以至于出现了很多只顾发展“下线”却不卖东西的“老鼠会”。
　　1998年中国政府出台政策规定，只允许转型企业对销售代表按个人直接推销给最终消费者的产品金额计提报酬，不允许将雇佣的销售代表以部门、小组名义组成网络从事营销活动，这就从根本上否定了安利原有的激励制度。如何制订一个既符合政策趋势，又能吸引新主顾(销售代表)，同时还要牢牢抓住老主顾的薪酬制度，就成了安利中国管理层面临的一个相当棘手的问题。本来，直销企业销售代表的流失率就很高，续约率只维持在40%左右。如果这个问题解决不好，安利马上就会面临业绩下滑甚至生死存亡的问题。
　　1998年以来，安利对营销队伍进行4次整改，把部分销售人员归入自己的员工范畴，由安利在全国的数十家店铺对他们进行统一管理。同时，销售代表也可以选择向国家申请营业执照成为安利的特约经销商，与安利公司成为合作伙伴，报酬由安利公司统一发放。为了与传统传销概念相区别，安利特意回避了“下线”这个敏感的名词，改称“合作伙伴”。
　　安利的计酬制度也按照有关规定进行了调整，鼓励个人销售，取消小组计酬，所有销售人员按个人销售业绩获取报酬。但同时，安利没有把原来按照小组业绩下发的奖金收回公司，而是设计了顾客服务报酬、基础佣金、销售补贴、浮动佣金、年度特别奖励等各种类型的奖金，奖励给那些开拓、培训了稳定顾客的经销商。从根本上看，安利计酬制度的调整并未触及本质，只是紧贴着政策的边缘，做了最小幅度的修改。目前的版本是安利2002年7月根据当时的政策而修改的。
　　虽然经历了几次“削足适履”式的调整，但安利的计酬方式，尤其是对发展“合作伙伴”的奖励，依然充满了吸引力。北京的一个安利特约经销商已全职投入做安利销售一年，已经拥有了很多稳定的顾客，但他毫不掩饰对招收“合作伙伴”的渴望：“要想获得更高的收入，仅仅靠自己努力销售产品是不够的。如果我现在能发展很多合作伙伴去做安利的直销，以后即使我不再做了，我也能根据他们的业绩继续得到我的销售奖金。”
　　转型之后，安利还在中国开设了100多家专卖店，并宣称通过店铺产生的销售额占总销售额的2/3。但他们的说法引起了一些人的质疑。因为如果按照2003年销售额80亿元人民币的2/3计算，安利每个平均600平方米的门店里每年会卖出高达5000万元人民币的商品。而在中国，一个拥有同等规模并且经营良好的连锁零售企业，年销售额只有10亿至20亿元人民币的规模，平均到每个门店只有不到2000万元人民币的年收入。细心者还发现，安利的店铺和普通的品牌专卖店截然不同，活跃于安利店铺的几乎都是安利自己的工作人员和销售代表。事实上，安利的店铺更像是安利转型的“广告牌”，确切地说，是安利以前分销中心的延续。

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