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很显然，安利新的营销模式照顾了中国消费者的心理和购买习惯；但不可否认的是，这种模式提高了成本，增加了管理的难度。事实上，随着消费者对于直销模式接受程度的提高，安利原有的直销模式还将在中国恢复其应有的竞争力。
安利亚太区有限公司董事兼执行副总裁郑李锦芬表示，虽然今后是否继续店铺和广告营销尚无定论，但是这两种营销方式也确实有明显优势。她认为，采取“店铺+广告+雇佣直销员”的新模式之后，安利的知名度和美誉度都有极大提高，这在坚持直销模式的世界其他地区是很难出现的品牌效应。据她预测，安利公司今后极有可能坚持自营店铺的销售方式。
交换舞伴后的安利中国电子商务
正是考虑到电子商务与直销模式可能产生的冲突，安利中国的电子商务并没有复制美国的方式。普通消费者不能直接在网上购买，而是必须成为安利的“优惠消费者”才有购买的资格。但是要成为“优惠消费者”，则必须到推销人员那里登记，登记之后的顾客群通常为推销人员所有。
但安利中国显然忽视了一个事实：严格说，它自身已经不是一家直销型公司，面临着如何将一种新型销售模式与电子商务契合。
杨海鹏向《IT时代周刊》介绍，1995年安利中国最初建设网络基础架构时，国内的通信设备还很落后，公司只能在每个店铺都安装一台服务器，通过电话线拨号上网将数据传送到广州的数据中心处理。这种客观条件的制约，使得店铺的销售人员每天要在数据传输上花费大量时间。而总部也无法及时获取最新的业务数据。进入2001年后，安利使用思科技术展开广域网再构工程，彻底解决了技术滞后对实施电子商务战略的制约。
目前，安利中国每天产生100万张订单，所有订单通过京、沪和穗的地域中心，汇总到广州总部。数据经过处理后，又通过香港传到美国总部，并及时反馈回相关数据。
但是矛盾依然存在：为实现和“店铺销售加雇佣推销员”的模式相契合的电子商务，安利已进行了巨额的IT基础设施投资；如果恢复传统的直销模式，先前的众多投资都将成为无效投资。然而，继续保持现有的销售方式，显然很难达到电子商务应有的高效、便捷。
此外，资金流和物流仍然是实现电子商务的关键。
物流方面，安利凭借100多个专卖店、几十万个推销员家庭或工作室，以及第3方物流组成了较为理想的“毛细血管化”的物流网。
然而，资金流方面，在历经4年的电子商务尝试后，国内金融业的发展还是与安利的理想有颇大差距。安利大中华区系统开发区总监刘伦凯表示，目前安利中国的主要合作伙伴招商银行的网点还是太少。刘甚至坦言，安利目前在中国的120家店铺路线，大部分是依据银行网点的具体位置而设，开设新的店铺，首当其冲就是考虑当地的支付系统。
对这些棘手问题，安利采取回避的权宜性办法。比如，作为安利会员，可以预存一部分现金，或采取赊账方式，先拿货再付款。由于会员的忠诚度很高，这种变通的资金流模式还是在转型过程中产生了效益。但长久看来，安利电子商务的全面启动，仍需要国内整体电子商务环境的改善。
安利中国初步计划将网上订货推广到32个城市。对于每年在全球有超过50%的客户通过网上支付来购买的安利来说，要在中国实现这一目标无疑任重道远。目前，安利中国网站的电子订单销售额还不到整体的1%，它期待这一比例能在不远的未来增至20%～30%。
尽管如此，安利CIO对安利中国的电子商务前景显得相当自信，他认为安利中国同样具备了Quixtar成功的两点优势：一方面是采用一流系统做到前后台系统的流畅，另一方面则是安利特有的庞大的直销队伍，天然地成为网站的有效客流。
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